Nous remercions sincèrement Hema Hattangady, Ashish Sen et les éditions Westland pour nous avoir autorisés à publier ces quelques extraits de l’histoire singulière de l’entreprise indienne Conzerv. Il s’agit d’une société de gestion de l’énergie dont les dirigeants, habités par une vision éthique des affaires, ont lutté sans relâche et avec succès contre la corruption galopante du secteur. Elle est à l’origine d’une célèbre étude de cas de la Harvard Business School et appartient désormais au « Français global » Schneider Electric.

Vision à long terme et détermination sans faille

En ce qui concernait Conzerv et ses parties prenantes, TT, Ashok et moi-même étions unis dans notre détermination à gérer et à développer l’entreprise de manière éthique sinon rien. Il fallait traiter l’éthique comme un des piliers de notre culture d’entreprise. Cela a-t-il été facile ?
De toute évidence, non ! En fait, certains jours, cela semblait même être une quête futile et frustrante. Pourtant, nous avons continué à le faire et ce pour plusieurs raisons. Au-delà des aspects tout simplement gratifiants d’une telle approche, l’une d’elles étant que nous avions réuni une équipe de dirigeants et de cadres intermédiaires qui aimaient travailler avec nous car leurs valeurs personnelles étaient en phase avec notre code de conduite et notre éthique en affaires.

Lorsque David Kiron, la personne en charge d’écrire ce livre pour HBS, a demandé à Ashok : « Pourquoi pensiez-vous que cela en valait la peine ? Ashok a juste répondu « c’est tout l’enjeu d’une vision à long terme par rapport au court terme ».

Nous savions que faire des compromis pouvait nous aider à croître à court terme, mais pour gagner sur le long terme, il était nécessaire d’avoir une tolérance zéro au niveau de la corruption.

« Diriger une entreprise en Inde sans corruption ? Impossible ! »

« Oui, impossible ! Cette stratégie ne peut réussir. Ma famille a dirigé une entreprise en Inde depuis des décennies et je peux vous dire que c’est de la foutaise. Surtout pour une petite entreprise comme Conzerv ! »

Des réactions impulsives comme celle-ci ont pu être entendues lorsque l’étude de cas concernant Conzerv par la Harvard Business School, a été analysée dans certaines des plus grands MBA du monde.

Qui pourrait les blâmer ? Faire des affaires en Inde n’a jamais été facile. En 2018, l’Inde occupait la 78e place sur les 180 pays étudiés dans l’indice de perception de la corruption (IPC) de Transparency International. L’indice classe les pays et territoires en fonction du niveau de corruption perçu dans le secteur public, selon les experts et les hommes d’affaires, et utilise une échelle de zéro à 100, où zéro correspond à un niveau de corruption élevé et 100 à un niveau très propre. En 2018, l’Inde a obtenu un score de 41 sur 100.

Nous avons dû gravir une montagne pour instaurer une culture éthique au sein de Conzerv. Mais chaque incident n’a fait que renforcer notre détermination.

L’épisode fondateur : ne pas transiger avec la corruption

En 1998, accompagné de notre directeur de zone, je me suis déplacée pour rencontrer des clients dans un État de l’ouest de l’Inde. Lors d’une journée particulièrement bien remplie, il m’a dit : « Je dois vous dire quelque chose. Pendant que vous mettez en place des stratégies pour quadrupler l’activité de l’entreprise et que vous parlez d’intégrité, l’homme en qui vous avez toute confiance pour développer les ventes à l’échelle nationale ne recule devant rien pour y parvenir. La corruption gangrène l’activité de l’organisation. Et sous sa direction, trois directeurs régionaux perçoivent à leur tour des pots-de-vin de distributeurs qui, en échange, obtiennent l’intermédiation à leur profit de l’acheminement des commandes de nos clients ».

Quelques appels à certains directeurs de secteur dans d’autres régions ont explicitement confirmé que cette allégation était vraie. J’avais l’impression d’être la seule à ne pas savoir ce qui se passait.

J’étais assise dans un silence édifiant. « Que dois-je faire maintenant ? » Je m’efforçais de trouver une réponse et la réflexion m’engourdissait. J’ai passé la journée comme une automate. Après la dernière visite commerciale de la journée, j’ai appelé TT à Mumbai pour vider mon sac.

Il m’a dit : « Ne t’inquiète pas, cela arrive. Viens me voir avant de retourner à Bangalore. Nous nous occuperons de cela. »

J’ai atterri à Mumbai et je me suis rendue directement chez lui. C’était tard dans la soirée. Il était assis dans son fauteuil, avec un bloc-notes et un stylo, et m’attendait. Dès que j’ai repris mon souffle, il m’a fait parcourir la liste qu’il avait établie.

Tout d’abord, si tu es sûre que c’est vrai, déplace-toi dans chaque région et licencie tous les responsables concernés. Immédiatement.

Ensuite, rencontre tous les distributeurs impliqués et dis leur ce que nous avons fait et pourquoi. S’ils sont sur la défensive, vire-les aussi.
Troisièmement, dis-le à tout le monde dans l’entreprise.

Quand il a eu fini, j’étais en mode panique. Les virer tous ? Comment remplacer quatre directeurs des ventes et les principaux distributeurs ? Que feraient les juniors qui leur étaient fidèles ? Qu’adviendrait-il du plan triennal et de la rentabilité que nous avions tant cherchée à atteindre ? Les questions étaient sans fin…

Il a répondu : « Qu’arrivera-t-il à l’entreprise si tu ne les renvoies pas ?

Rien de ce qui a suivi n’a été facile. Mais il fallait le faire et ça l’a été. Ce n’est que beaucoup plus tard que j’ai réalisé la chance que j’avais eu d’avoir à mes côtés ce décideur pro-actif et sage ainsi qu’un soutien indéfectible du board.

Nous avons pourvu les postes vacants sur une période d’un an en capitalisant sur plusieurs jeunes cadres dynamiques et en embauchant de nouveaux employés.

C’était certes décevant de voir tant de jeunes directeurs de secteur prometteurs partir avec leurs patrons, mais à mon avis, cela a aidé l’entreprise.

Savoir reconnaître une décision discutable et en tirer les leçons

Dans le but d’augmenter rapidement le chiffre d’affaires, au cours de mes premières années en tant que PDG et contre l’avis de TT, j’avais cédé à la tentation de pénétrer le segment en pleine croissance des compteurs tarifaires à destination des compagnies d’électricité publiques (« State-run Electricity Boards » ou SEB), qui constituaient malheureusement un terrain fertile pour les paresseux et la corruption.

Nous avons donc créé un département distinct pour concevoir, fabriquer et vendre ce que l’on appelle des compteurs tarifaires. Nous avons conclu un contrat avec un atelier de fabrication, et recruté des concepteurs et des vendeurs.

Comme pour tester notre détermination, le tout premier contrat que nous avons remporté a été celui signé avec le plus grand et le plus corrompu des SEB de l’État de l’Uttar Pradesh dans le nord de l’Inde. Il était également connu pour ses longs cycles de paiement. La commande était cent fois supérieure à nos commandes industrielles habituelles… Mais elle était tout simplement trop élevée à mes yeux pour la laisser à d’autres. Alors, la débauche a commencé…

Le fonctionnaire en charge d’inspecter et d’entretenir les compteurs a commencé à réclamer ouvertement des taxis pour sa femme en visite dans notre ville, une aide pour les frais d’université des enfants, etc. Nous avons répondu par un non ferme à chaque fois. Mais comme nous n’avons pas versé de pots-de-vin, nous avons rencontré des obstacles à chaque étape du processus. Les paiements ont même été retardés d’un an. Tous les membres de l’équipe senior étaient consternés : dans quoi nous étions-nous embarqués ?

En moins de deux ans, nous avons décidé de nous retirer du secteur des compteurs tarifaires. Il était clair que nous n’avions pas les reins assez solides pour cela. Nous avons perdu de l’argent au passage. Mais, nous avons pu réintégrer tous les gens de cette division dans l’entreprise principale et les avons réorientés vers le mode de fonctionnement traditionnel et éthique de Conzerv.

Cet article a été traduit par Jean-Charles Falloux & Franck Métay

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Lift Off : Transforming Conzerv, Hema Hattangady and Ashish Sen, Westland.